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“直营+特许”两条腿走路,天地华宇凭什么?

过去,模式驱动、资本驱动之下,企业拼的是网络、资本和规模,价格战是最简单粗暴的起量手段。然而,这种价格战之下的高速增长,一定程度上掩盖了企业成长过程中的“伤口”。

2020年,行业整体性降温,零担快运市场的竞争要素逐渐发生变化,头部企业进入苦练内功的阶段。这意味着,要想从这个市场再分一杯羹,要更讲究策略。

这一年,天地华宇开始走“直营+特许”的道路。尤其是在下半年,其招商会的密度加大。这种模式,对天地华宇而言,是其自加入上汽物流板块以来的一大战略变化;同时对行业而言,也是一种创新。相对于市场策略而言,天地华宇实际上要回答的是“直营”和“特许”如何能在一家公司共存。

那么,为什么这种模式在现阶段能得以推行?天地华宇在其中解决了哪些问题?又如何借力前行?

“直营+特许”两条腿走路

“零担快运行业的竞争才刚刚开始。”这是天地华宇总裁杨兼文对这个市场的判断。其言外之意在于,诸如货量这样的单一维度,是检验增长动力的指标,但不足以构成网络的核心壁垒。快运市场的竞争要素正在发生变化,挤入头部的时间窗口尚未关闭。

从去年开始,天地华宇将“直营+特许”两条腿走路定位为长期战略。这一模式中,直营为“骨架”,特许为“血肉”;网络的服务体系靠直营撑起来,网络的覆盖密度靠特许撑起来,直营和特许成为一种共生的状态。

事实上,物流行业里直营、加盟两种模式之争由来已久,直营、加盟相互融合的模式,也有人有过尝试。但为什么如今这个时间节点下,天地华宇有信心能让“直营+特许”模式走出来?

杨兼文谈到了两个问题,一个涉及市场策略,一个涉及直营模式制约。

从市场的角度来看,与直营模式相对应的是服务质量、品牌口碑等关键词,与加盟模式相对应的则是增长速度、成本等关键词;而近几年来,一些加盟模式也在谈“直营管理”,也就是说直营模式的价值一直都在。

“当然,更为重要的一个前提,是市场上的存量过剩。要想发展的话,尽量不要盲目地投,要在存量里面想办法。”杨兼文说道。从这个维度来看,快速增量的同时还要适应存量整合的大环境,直营模式的投入不经济也不现实,相对而言特许是一条不错的路。

而从直营的角度来看,这一模式由于租金、人员等成本都是公司来承担,天然带有的一个标签就是成本高、速度慢。但在杨兼文看来,直营最大的制约因素是人,而不是成本。

因此,对于天地华宇而言,当前直营的挑战不在数量上,而在于原有的布局是不是合理。事实上,近几年来,头部的直营网络遇到的是同样的问题,即随着原有的商贸市场的搬迁,网点的布局需要更靠近货源。

这是天地华宇对“直营+特许”这两条腿的定位。那么,当其决定把特许作为一个重要抓手来做时,其实是要回答一个问题:直营和特许如何在一家公司共存?

也即,如何解决左手打右手的问题?由于直营和特许的服务标准和要求都不一样,怎么避免价格体系的互相冲击?怎么避免区域争抢?

直营与特许如何共存?

特许这条道路上,天地华宇认为自己还处于打地基阶段。作为后来者,天地华宇有一定的优势,在不懂的时候可以“抄作业”,但同时要冷静地分析,房子还没建起来的时候要把地基打好。

事实上,加盟模式也出现了一些弊端,比如嵌套、以罚代管、网点做大后缺乏安全感等问题。对于这些问题,天地华宇如何解决?并入上汽物流板块之后,一些来自汽车行业的基因为其提供了一些优化思路。

第一,用扁平化的网络打破嵌套。过去的物流行业加盟模式,有一个一级、二级、三级这样的嵌套,优势在于发展速度很快,但弊端也随之而来。而在汽车行业,就是授权 4s 店的模式,是一个扁平化的网络。这意味天地华宇给到每一家特许店的都是“一级”的机会。这种网络的颗粒度,不至于让网点过大或者过散。

“还有一个副产品就是,我们没有区域独占的情况了。但是我会控制密度,确保每一家都有合适的市场体量和规模。另外,对个体老板而言,其实他的资金实力、管理能力等是有天花板的,这本身也是一种风险。”杨兼文说道。

第二,用价格机制调和冲突。从价格体系上来讲,上汽制造企业的财务团队,给天地华宇带来了一定提升。其将直营和特许的价格做了一个对标,价格分为三部分,即取派、门店到分拨中心的短驳、中转;其中特许门店需要承担取派费用、门店到分拨中心的短驳费用,通过直营与特许的对标,对应到特许的价格体系。

杨兼文表示:“这样既保护了直营,又保护了特许,双方各自的价格不一样,但背后的经济意义是等价的。谁的品质、效率更高,谁就能赚取利润。”

第三,用阶梯定价打破包仓模式。天地华宇今年推出一个新的阶梯定价模式,即第一个 10000 元按结算价全价计,第二个 10000 元按结算价的 9 折计,之后的量基本都是包仓价。根据测算,每月如果达到50000 元的发货量,阶梯定价模式已经优于包仓模式,此外还有一些优势就是不用包仓费、按单结算等。

包仓是一件很复杂的事情,其涉及的不仅是一个简单的买卖问题,而且还涉及管理问题等。比如加盟模式中典型的以罚代管问题,这种管理很容易将总部与加盟商的关系变成一种博弈。

“我们不倾向于把处罚的权利给到一线的网管,而是想通过体系来保障,通过内部直营管理的制度和节点来管理。相对而言,我们对罚不是那么严,但对管理、服务的要求会放大,就是要慢慢将我们的直营管理、服务要求、标准延伸到特许群体里面。”杨兼文说道。

整体来看,这种“直营+特许”的模式下,天地华宇网络的颗粒度相对较细;那么,从组织架构的设计上,其怎么管好加盟商?

根据相关负责人介绍,这其中继承了天地华宇原来的大区制管理架构上的优势。大区制管理架构的基础是按网点的密度去设置,中西部地区是以省为单位,东部地区则是以核心城市为单位;比如以西部为例,宁夏、甘肃、青海,几个省用一个大区;以江苏为例,其有苏州、无锡、南通、徐州等大区。所以,天地华宇拥有全国 45 个大区,远超过了省的数量。

此外,“直营+特许”模式下,内部管理架构中原来的直营门店管理和特许门店管理合二为一,成为门店管理部,以便于通盘考虑,统一规划管理。

这个过程中,天地华宇慢慢形成了一套总部与区域的放权和授权机制。而这种机制的建立也给天地华宇带来了一些意外的惊喜。从去年开始,我们看到天地华宇开发出来很多时效产品,刚开始是成渝专线次日达,后来扩展到华南珠三角次日达,再到如今覆盖到江浙沪等大部分地区。

“说出来你可能不信,我们的一些时效产品,尤其是次日达产品,是由我们大区事业部自己做出来的。”杨兼文说道。令他感到欣慰之处并不在于产品本身,而是在于这个机制的建立,解决了加盟制网络中“一管就死,一放就乱”的悖论,并且区域可以探索出与公司大方向相符合的东西。

快运进入拼体制阶段

过去,行业里面看快运企业的体量,有一个 25 亿天花板的概念。其意义在于,体量规模本身之外企业是否形成一股长期稳定的增长动力。

从这个角度来往回看,今天天地华宇内部的体系、资产的布局、核心节点的能力,以及最为关键的内部机制的重新改造,已经形成一套足够适应稳步增长的体系。

放眼整个快运市场,随着去年极兔对快递市场格局的冲击,跨界快运的快递企业接下来会有一定战略中心的转移,会将重点放在快递壁垒的构建上。同时,快运市场经过一轮资本驱动下的高速野蛮式增长之后,集体进入休整阶段。这种环境,给大家留出了喘息的机会。

因此,谈及战略杨兼文认为:“天地华宇的战略很清晰,我们会坚持做全网,聚焦中小票零担,坚持高质量的网络品质。因为客户就是这样选择我们的,而这背后需要我们有自己的体系做支持。”

而并入上汽物流板块的这几年,天地华宇苦练的内功到了发力的时候。

今年的短期战略,天地华宇还是着重放在网络覆盖度和局部时效的提升上。事实上,正如我们看到的,网络覆盖度上,“直营+特许”构建的体制底盘,为天地华宇增加了扩张的动能。从去年下半年以来,天地华宇一直保持着较高的招商频率,特许门店增加了 500+个。

时效维度上,货量是硬伤,但本身也有优化的办法,就是机制。去年以来,天地华宇拉直了 70 多条线路,不断扩大次日达等时效产品的覆盖范围;同时,辅之以路由规划、线路调整等方式,去年整体时效提升超过 10%。

总的来看,零担快运市场一直在变,这给企业带来的考验就是适应能力,能不能抓住市场竞争的核心点很重要。如今,快运行业的考验才刚刚开始,过去是拼资本、拼资源,现在要拼体制了。

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来源:豆瓜网
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